Aktiivinen omistajuus on pääomasijoitusalalla yleinen termi, jolla yleensä tarkoitetaan paitsi yrityksen omistamista, myös sen kehittämistä ja arvonkasvattamista yhdessä sovituin keinoin. Jokaisella sijoitusyhtiöllä on omat tapansa määritellä aktiivinen omistajuus. Kehitysjohtajamme Minna Telanne kertoo, mitä aktiivinen omistajuus tarkoittaa Panostajalle.
Hands-on eli hihojen kääriminen tai toimeen tarttuminen kuvastaa parhaiten Panostajan toimintatapaa kasvua hakevien portfolioyritystensä kanssa. Panostajalle aktiivinen omistajuus on auttamista ja säännöllistä sparrailua – ja ennen kaikkea kumppanuutta.
– Jos rahoitustoimialalla omistajuuden janan toisessa päässä on passiivinen omistajuus eli sijoitetaan rahaa ja odotetaan tuottoja – aktiivisuus on siellä janan toisessa päässä. Se, miten pääomasijoittajat eroavat toisistaan on kiinni siitä, kuinka lähellä ne lopulta ovat portfolioyhtiöitä. Me haluamme tehdä kasvun matkaa tiiviisti yhdessä yritystemme kanssa, Telanne kuvailee.
Panostajalle on tärkeää luoda portfolioyrityksensä kanssa heti ensiaskeleista lähtien yhteinen omistajastrategia eli näkemys siitä, miten arvoa luodaan ja yhtiötä kasvatetaan. Kasvua tehdään yhdessä, tasavertaisina omistajina, vaikkakin yhtiöt säilyttävät yhteistyössä itsenäisyytensä.
– Jo alkuvaiheessa eli hankintavaiheessa päätämme yhdessä arvonluontiteemat, joita voi olla vaikkapa yhtiön kasvattaminen kansainvälistymisellä tai yritysostoilla tai palvelukonseptin skaalaaminen ja yhtiön alueellinen laajentuminen. Näistä ajatuksista syntyy strategiasuunnitelma, miten nämä asiat konkreettisesti toteutetaan, Telanne kertoo.
Panostajan aktiivinen omistajuus on jaettu neljään osa-alueeseen: hankintaprosessiin, haltuunottoprosessiin, kehittämisvaiheeseen ja exitiin eli irtaantumiseen.
Omistajuuden ensimmäiset 100 päivää
Panostajan ja uuden portfolioyrityksen tiivis yhteistyö alkaa jo hankintaprosessissa, ja esimerkiksi jo neuvottelujen yhteydessä mietitään strategista suunnitelmaa, hallituksen kokoonpanoa ja Panostajan tiimin kokoonpanoa. Yhdessä luotuun sijoitusstrategiaan kirjataan tavoitteet, aikataulut, toimenpiteet, arvonluonnin potentiaali euroissa ja myös mahdollinen irtaantumisen ajankohta.
Kun Panostaja ja muut omistajat ovat löytäneet yhteiset suuntaviivat, toteutetaan yritysjärjestely. Tästä alkaa virallinen yhteistyö eli haltuunottoprosessi ja ensimmäiset 100 päivää käynnistyy.
Haltuunottovaiheessa esimerkiksi määritellään kohdetiimi eli ketkä tekevät yhteistyötä yhtiön kanssa. Tiimissä on usein esimerkiksi talous- ja yritysosto-osaamista, analyytikoita ja johtamis- ja liiketoimintaosaamista niin Panostajalta kuin sen yhteistyökumppaneiltakin.
– Alamme hyvin varhaisessa vaiheessa miettiä sitä, millaista lisäarvoa Panostaja tuo yhtiöön sekä oman verkostonsa että oman tiimiosaamisen kautta, ja tämä on yksi tärkeimpiä teemoja haltuunottoprosessissa. Hallituskokoonpanolla on myös tärkeä rooli: jos esimerkiksi yrityksen tavoite on kansainvälistyminen eikä johdolla ole siitä kokemusta, me tuomme hallitukseen henkilöitä, joilla on. Hallitustyöskentely on tärkeää omistajaohjauksen näkökulmasta – ja virallinen mekanismi sekä hyvän hallintotavan näkökulmasta että varmistamaan yhtiön arvonluonnin edistyminen, Telanne kuvailee.
Ensimmäisen sadan päivän aikana yrityksessä alkaa syvällisempi sukeltaminen Panostajan toimintamalliin. Panostajassa alkaa syvällisemmän ymmärryksen luominen yhtiön strategian edistämiseen. Monille yrittäjille tämä voi olla myös ensimmäinen kokemus pörssiyhtiön maailmasta.
– Pörssiyhtiö tuo mukaan monia taloudelliseen raportointiin liittyviä asioita, ja samalla läpinäkyvyyttä ja avoimuutta. Myös vastuullisuus on meille erittäin tärkeä asia arvonluonnissa. Vastuullista ja kestävää liiketoimintaa rakennetaan ja kehitetään yhteistyön alusta alkaen.
40 vuoden aikana kertyneet opit käytössä
Kun ensimmäiset sata päivää ovat kuluneet, alkaa aktiivisen omistajuuden kolmas vaihe: kehittämisprosessi. Se on sekä strategista että operatiivista eli käytännön työtä ja strategiasuunnitelman toimeenpanon edistämistä.
Yhteistyön aikana yhtiön johtoa tuetaan esimerkiksi strategian toimeenpanossa, tulosjohtamisessa, johtamisjärjestelmän rakentamisessa, markkina- ja kilpailijaymmärryksen lisäämisessä sekä yhtiön ydinkyvykkyyksien kehittämisessä.
– Voimme yhdessä laittaa esimerkiksi myynnin johtamisen prosessia kuntoon tai auttaa tuotekehityksen johtamisessa ja organisoinnissa. Voi myös olla niin, että meidän verkostomme jäsen tulee vetämään sovitusti kansainvälistymisprojektia. Panostajan talousjohtaja voi myös viikoittain olla yhteydessä ja sparrailla asioita tulosjohtamisen näkökulmasta ja tuoda selkeitä malleja kassavirtaennustukseen tai tulosohjaukseen.
– Aktiviinen omistajuus on monimuotoista sinä aikana, kun yhtiö on meidän salkussamme. Panostajalle on kertynyt 40 vuoden kokemus pääomasijoittamisesta: niitä oppeja me viemme eteenpäin arvonluonnin vauhdittamiseksi, Telanne kertoo.
Panostaja on vain yksi osa tarinaa
Aktiivinen omistajuus ja kasvunkumppanuus ei jatku yrityksen kanssa ikuisesti. Yhtiöt ovat Panostajan sijoitussalkussa sovitun ajanjakson ajan; se voi olla esimerkiksi kolme tai vaikkapa 10 vuotta.
Panostajan aiempi sijoituskohde KotiSun on hyvä esimerkki siitä, että kolmen vuoden yhteistyön aikana yhtiö laajeni vahvasti Suomessa, myös palvelut kehittyivät ja suuntautuminen Ruotsin markkinoille alkoi. Siinä vaiheessa mukaan tuli seuraava omistaja, joka aloitti yhtiön uuden luvun kirjoittamisen.
– Me olemme aina vain osa yrityksen tarinaa ja kasvuvaihetta. Teemme irtaantumissuunnitelman aina yhteistyön alkuvaiheessa, ja vaikka maailmaa ja toimintaympäristöä on vaikea ennakoida, maalin on oltava näköpiirissä.
Tutustu Panostajan nykyisiin portfolioyrityksiin ja lue lisää aiemmista menestystarinoista.
– – – – – – – –
”Kasvu on aina muutosmatka”
Panostajan kehitysjohtajalla Minna Telanteella on vankka kokemus sijoitusyhtiössä toimimisesta. Hän on nähnyt myös toisen puolen: sen, mitä tapahtuu, kun pääomasijoittaja tulee osaksi yritystä. Millaisia haasteita alkuvaihe voi tuoda mukanaan?
– Kun pääomasijoittaja tulee mukaan, yhtiön strategia saattaa muuttua paljonkin; esimerkiksi kansainvälistyminen on iso muutos. Yrityksessä on mietittävä läpi linjan tarkasti, että onko kyvykkyys, johdon ja henkilöstön osaaminen, tuotteet tai palvelut ja prosessit sillä tasolla, että muutos toteutuu sovitussa aikataulussa. Kasvun tekeminen on aina iso muutosmatka koko yhtiölle.
Monet käytännön asiat tulevat tuolloin esille: yritys esimerkiksi haluaa kansainvälistyä, mutta henkilöstön englannin kielen osaaminen ei ole riittävällä tasolla. Myös epäselvät roolit ja prosessit tulevat ilmi, mitkä voivat vaikuttaa asioiden etenemiseen.
– Yritys on voinut tehdä Suomessa myyntiä tietylle asiakassegmentille, mutta onko prosessi siinä kunnossa, että se toimii myös Ruotsissa? Monesti organisaatioissa saattaa olla turhaa tehottomuutta. Tai onko yrityksessä lainkaan kasvun kulttuuria? Panostajan mukaan tullessa esimerkiksi johtamista ja tiettyjä käytäntöjä joutuu aina vähän laventamaan – ja näihin asioihin keskitymme yhteistyön alkuvaiheessa tarkasti, Telanne alleviivaa.
