Jatkuvasti muuttuvan toimintaympäristön tulisi haastaa yritysten johtoa itsekriittiseen tarkasteluun siitä, miten kasvuvauhtia edistetään sekä miten tunnistetaan vauhtia hidastavia tekijöitä. Ei riitä, että osaamme nähdä uudet bisnesmahdollisuudet, vaan meidän pitää samaan aikaan olla herkkänä sisäiselle kyvyllemme uudistua ja kasvaa.
Yhtälailla meidän pitää tunnistaa kykymme tehdä muutokset nopeasti. Taustalla on ajatus siitä, kuka tulee menestymään. Muun muassa Blackstonen johtamisen kehittämisestä vastaavan Alexander Oggin mukaan ne yritykset, jotka toteuttavat muutokset nopeasti menestyvät parhaiten.
- Kirkasta strategia ja käy dialogia
Yrityksen kasvun suunnan ja tavoitteiden tulee olla kristallin kirkkaita. Tärkeää on myös halu vauhdittaa kasvua. Muutosten nopeuteen vaikuttaa kuitenkin olennaisesti kyky ymmärtää strategisten tavoitteiden ja nykytilan välinen kuilu. Mitä pitää saada aikaan ja kuinka nopeasti?
Esimerkiksi kansainvälistymisen yhteydessä arvioidaan usein virheellisesti yrityksen todellinen nykytila suhteessa siihen, minne halutaan mennä, mitä saada aikaan ja millä aikataululla. Yleensä oma osaaminen yliarvioidaan ja muutokseen kuluva aika aliarvioidaan. Ei riitä, että suunta on kristallin kirkas, vaan myös strategista kyvykkyyttä kasvuun punnitaan jatkuvasti.
Yksi tärkeä tekijä on myös mahdollisten näkemyserojen huomioiminen. Tätä havaintoa voi peilata suomalaisen johtamisen nykytilaa käsittelevään Future CEO -tutkimukseen, jota Panostaja oli mukana laatimassa. Tutkimuksesta nousi esille monta havaintoa toimitusjohtajien ja johtoryhmän sekä hallituksen kesken vallitsevista näkemyseroista.
Tässä voi kyteä yksi kasvuvauhtiin vaikuttava tekijä, sillä on vaikea kiihdyttää vauhtia, jos näkemykset eroavat merkittävästi. Toimitusjohtajan tuleekin käydä jatkuvaa dialogia johtoryhmän ja hallituksen kanssa ja edistää yhteisymmärrystä yrityksen uudistumiskyvystä. Muuten ollaan helposti tilanteessa, jossa toimitusjohtaja harppoo pitkin askelin kilometri edellä ja ihmettelee, mihin muut jäivät. Kasvun vauhti ei kiihdy, vaikka toimitusjohtaja osaa yksin juosta kovaa.
- Ole herkkänä ihmisten uudistumisvalmiudesta
Omasta kokemuksestani voin sanoa, että yrityksen kasvuvauhti hidastuu useimmiten virhearvioon ihmisten muutosvalmiudesta. Strategisia valintoja tehtäessä johdon on herkällä korvalla tunnistettava ja selvitettävä, onko yrityksellä kykyä, kapasiteettia ja kulttuuria toteuttaa tehdyt valinnat ja millä keinoin muutosvalmiutta voidaan lisätä. Tämä jää usein puolitiehen. Se voi johtua siitä, että johdolla ei ole työkaluja arvioida ja tunnistaa tilannetta tai kyky ja kapasiteetti yliarvioidaan. Ennen kaikkea johdolla pitää olla jatkuva herkkyys tunnistaa, onko yrityksessä oikeaa osaamista ja sopivat ihmiset.
Ihmiset ja kulttuuri ovat lopulta ratkaiseva tekijä yrityksen kasvuvauhdille. Jos yritykseen ei ole kyetty valitsemaan ja kehittämään strategisesti oikeaa osaamista ja muutoskyvykkyyttä, on todella haastava tehdä uusiutumista nopeutetulla vauhdilla. Digitalisaatio on yksi esimerkki yrityskulttuurin uudistamisen haasteesta, joka pakottaa muuttamaan työkäytännöt nopeasti.
Moni kasvu hyytyy ja muutos hidastuu yrityksen kulttuuriin. Future CEO -tutkimuksen tuloksissa eriävät näkemykset yrityskulttuurista toimitusjohtajan, johtoryhmän ja hallituksen välillä indikoivat haasteesta tunnistaa, minkälainen kulttuuri yrityksessä vallitsee. Käytännössä tämä tarkoittaa merkittäviä haasteita kulttuurin muuttamiseen.
Vaikka kaikkien tavoitetila olisikin samansuuntainen, arvio todellisesta muutosmatkasta voi olla epärealistinen. Esimerkiksi Future CEO -tutkimuksen mukaan toimitusjohtajat arvioivat nykyisen kulttuurin olevan lähempänä innovatiivista ja kokeilevaa kulttuuria, kun taas johtoryhmä ja hallitus näkivät kulttuurin byrokraattisena, tuloskeskeisenä ja hierarkkisena. Johdolta vaaditaan toisaalta jatkuvaa valppautta ja arviointia siitä, missä määrin nykyinen kulttuuri edistää kasvua ja nopeuttaa muutoksia sekä toisaalta hyvää ymmärrystä siitä, mihin suuntaan ja millä työkaluilla sitä pitäisi kehittää.
- Vahvista toimeenpanokykyä
Kasvuvauhdin ja muutoksen nopeuden kannalta merkittävin asia onkin johdon kyvykkyys ja ennen kaikkea toimeenpanokyky. Strategian toimeenpanokyky on kaiken ydin, ja strategiaa pitää systemaattisesti johtaa. Olen valitettavan usein itse havainnut, ettei strategisia tavoitteita ja toimenpiteitä viedä loppuun saakka eikä niitä seurata. Strategia ei näin ollen muutu käytännöksi ja konkreettiseksi tekemiseksi.
Kaplan ja Norton aikanaan totesivat, että monilta yrityksiltä puuttuu systemaattinen tapa kuvata strategiaa ja toimeenpanna se. Samoin helposti aliarvioidaan, minkälaista muutoksen hallintaa strategian toimeenpano edellyttää. Toimeenpanokyvyn ja sen arvioinnin pitää olla jatkuvasti sekä johtoryhmän että hallituksen työpöydällä.
Laajemmassa kuvassa johdon pitäisikin pohtia ja luoda toimintamalleja, miten yrityksessä kehitetään strategista ketteryyttä, ylläpidetään vauhtia sekä varmistetaan toimenpano. Ennakointi ja herkkyys sekä yrityksestä ulos että sisään ovat avainasemassa.
Me Panostajassa olemme viime vuosina keskittyneet erityisesti sijoituskohteidemme strategisen herkkyyden ja uusiutumisen kehittämiseen. Käymme jatkuvaa ja aktiivista dialogia sijoituskohteidemme johdon, toimitusjohtajan ja johtoryhmän kanssa. Tarjoamme yhtiöihin työkaluja uusiutumisen edistämiseen ja johtamisen kehittämiseen. Ennen kaikkea edistämme strategian toimeenpanokykyä strategisen johtamisen toimintamallilla ja työkaluilla.